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Hans Walter Fuchs, Strategieberater

Kursus Strategisches Management

Teil 5: Von der Strategie zur erfolgreichen Umsetzung

Eine Strategie ist eine Wunschvorstellung, eine Wette auf die Zukunft – erst durch die Umsetzung wird sie zur Wirklichkeit. Neben der beschriebenen Veränderungslücke – der mangelnden Anpassung an ein dynamisches Umfeld - wird in diesem Zusammenhang oft eine zweite Lücke sichtbar: die Umsetzungslücke.

Die Praxis zeigt, dass Strategien in der Regel nicht bei der Entwicklung, sondern bei der Umsetzung scheitern - eine noch so exzellente Strategie mit einer schlechten Umsetzung bringt weniger Erfolg als eine mittelmäßige Strategie, die gut umgesetzt ist.

Erfolgsfaktoren bei der Umsetzung
Zu den Hauptursachen für das Scheitern zählen eine unklare Strategie, Widerstand der Organisation gegen Veränderungen, Konflikte zwischen der Strategie und bestehenden Machtstrukturen, mangelnde Kommunikation und unklare Verantwortlichkeiten. 

Die wichtigsten Faktoren für die erfolgreiche Strategieumsetzung sind demzufolge:

  • Eine klare und eindeutige Strategie
  • Professionelles Management des Veränderungsprozesses
  • Überwinden von Machtstrukturen, die die Umsetzung blockieren
  • Effektive Kommunikation zwischen den verantwortlichen Führungskräften
  • Klarheit bezügl. der Verantwortung bei der Umsetzung

Strategieumsetzung ist Chefsache
Die Strategie muß von der Führung überzeugend kommuniziert und von allen Beteiligten getragen werden. Der Führungsstil hängt von der jeweiligen Persönlichkeit, von der Situation des Unternehmens und der Art des strategischen Wandels ab: Der ehemalige CEO von Nokia, Steven Elop, hat – letzten Endes vergeblich - das Bild einer ´brennenden Plattform´ gebraucht, um den Mitarbeitern die dramatische Situation des Unternehmens und die Dringlichkeit des Wandels vor Augen zu führen! Nicht jeder Mitarbeiter muß alles wissen, aber jeder sollte verstehen, wie er seinen persönlichen Beitrag zur Strategie- umsetzung leisten kann.

Dem mittleren Management kommt bei der Strategieumsetzung eine zentrale Bedeutung zu: Es ist der Transmissionsriemen, der die oft abstrakte übergeordnete Strategie für die Mitarbeiter greifbar macht und in persönliche Ziele und Projekte übersetzt.

Menschen begeistern, Widerstände überwinden
Der Führung muß es gelingen, die Menschen über Hierarchien hinweg ´mitzunehmen´ und für den Wandel zu begeistern. Das ist eine große Herausforderung, wenn man bedenkt, dass laut Engagement Index 2013 des renommierten Gallup-Instituts 17% aller Be- schäftigten in Deutschland keine emotionale Bindung an ihr Unternehmen haben! Nur 16% der Mitarbeiter haben laut der Studie eine hohe emotionale Bindung an ihren Arbeitgeber und sind bereit, sich freiwillig für dessen Ziele einzusetzen!

Die Strategieumsetzung kann scheitern, wenn es die Führung nicht schafft, die internen Widerstände gegen den Wandel zu überwinden. Mit Opposition ist insbesondere auch dann zu rechnen, wenn Arbeitsplätze bedroht sind. Ein weiterer entscheidender Faktor für die erfolgreiche Umsetzung ist die Zusammenarbeit zwischen den verschiedenen Abteilungen und Geschäftsfeldern - ´Silokulturen´ und das Zurückhalten von Informationen sind kontraproduktiv. Gefordert ist eine Kultur, die von Teamgeist, Offenheit und Kooperation geprägt ist.

Die Menschen müssen die Strategie nicht nur verstehen - sie brauchen auch die Fähigkeit, sie umzusetzen. Dafür sind Schulungen und persönliche Coachings notwendig. Die Personalentwickler und Linienmanager sind in diesem Zusammenhang gefordert, die Verknüpfung der Weiterbildung mit den strategischen Zielen des Unternehmens sicherzustellen. Die Frage bei allen Trainings, Seminaren und Workshops sollte lauten: Inwieweit trägt diese Veranstaltung – messbar – zum Erreichen der strategischen Unternehmensziele bei?

Die Organisation an der Strategie ausrichten
Erfolgreiche Strategieumsetzung erfordert die Ausrichtung des gesamten Unternehmens – seiner Strukturen, Prozesse und Systeme - an der Strategie. Das Ziel dabei ist die konsequente Fokussierung auf den Kunden. Um das zu erreichen, ersetzen immer mehr Unternehmen ihre funktionale Struktur durch eine Divisional- oder Zielgruppenstruktur.

Integriertes Marktmanagement etablieren
Die Unternehmensstrategie wird am Ende des Tages im Vertrieb, Marketing und Service ´auf die Straße gebracht´ - der Erfolg entscheidet sich letztlich nicht im Konferenzraum, sondern im Markt! Die Praxis zeigt aber, dass es in vielen Unternehmen Schnitt- stellenprobleme zwischen den 3 Funktionen gibt: Bereichsegoismen und ´Silodenken´ dominieren oft die Zusammenarbeit und erschweren die Strategieumsetzung. Der schweizerische Hersteller von Waagen und Präzisionsinstrumenten Mettler Toledo hat sich dieser Herausforderung gestellt und überregionale Fachteams aus Marketing, Vertrieb und After-Sales-Service etabliert, die im Rahmen eines ´integrierten Marktmanagements´ für die Kundenbetreuung zuständig sind. Umsatz und Ertrag sind nach Angaben des Unternehmens dadurch gegen den Markttrend überdurchschnittlich gestiegen (Best Practice im Key Account Management, Redline Wirtschaft, 2005). 

Aktionspläne definieren und umsetzen
Die persönlichen Ziele und Verantwortlichkeiten jedes Mitarbeiters sind aus den strategischen Unternehmenszielen abzuleiten und in Aktionspläne zu übersetzen; die Entlohnungs- und Bonussysteme müssen mit den strategischen Zielen verknüpft werden. Die Strategieumsetzung erfolgt durch zahlreiche Einzelprojekte und Aktivitäten: Um z. B. den extralangen 5er BMW in China zu bauen, müssen u.a. Produktionsstätten vor Ort errichtet werden. Das erfordert ein komplexes internationales Projektmanagement mit Budgets, Verantwortlichkeiten und Meilensteinen.

Erfolgskontrolle
Wenn ein Unternehmen das Richtige richtig tut, dann steht am Ende des Tages der Erfolg. Der Grad der Zielerreichung wird anhand von Kennzahlen (Key Performance Indicators) fortlaufend überprüft. Unternehmerischer Erfolg ist aber nicht nur wirtschaftlich, sondern auch gesellschaftlich und ökologisch zu verstehen. In der unternehmerischen Praxis variieren die Schwerpunkte von der kurzfristigen Gewinnmaximierung bis zur langfristigen Sicherung von Arbeitsplätzen und der Berücksichtigung ökologischer Belastungen in der Bilanz. Dass kurzfristige Gewinnmaximierung nicht immer das oberste Ziel ist, zeigt Götz Werner, innovativer Gründer der DM-Drogeriemarktkette. Er ist mit ein bis zwei Prozent Gewinn zufrieden - mehr sei gar nicht hilfreich für ein gutes Wachstum. Sein Credo lautet: "Der Mensch ist immer das Ziel, niemals das Mittel zum Zweck".

20. Mai 2015