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Management & Führung

 
 
 
 
 

Dr. Wolfgang Saaman

Führung ist Dienstleistung
am Mitarbeiter

«Die fünf Wirkungsfaktoren der Führung»

Freiburg i. Br. - Die meisten Angebote für Führungskräfteentwicklung stellen den Führenden und seine Methoden in den Fokus der Betrachtung. Ob auf aktuellen wissenschaftlichen Erkenntnissen aus unterschiedlichen Disziplinen aufgebaut oder aus der Praxis für die Praxis genommen. In Trainings, Coachings, Curricula geht es um die Beherrschung der Komplexität und des Zeitmangels, das Spannungsfeld der Führungskräfte, die Veränderung sozialer Systeme, die Verhaltensvariabilität. Die Zielpersonen lernen neue Entscheidungs- und Handlungsmuster bezogen auf die Organisation und Teams. Das nützt Mitarbeitern vorerst relativ wenig. Sie wollen erleben, was Chefin oder Chef für sie tun, damit sie sich für sie oder ihn aufopfern können. Führung ist Dienstleistung am Mitarbeiter.

Um es gleich vorweg zu nehmen: Alle Menschen sehen äußerlich grob gesehen gleich aus. Der eine dunkler, der andere heller. Einer größer, ein anderer kleiner. Mit unterschiedlichen Haarfarben. Man ist geneigt, gewisse Gruppierungen zu bilden. Nach Aussehen, Herkunft und Mentalität. Für die Führung von Menschen gibt das jedoch so gut wie nichts her. Denn: Jedes Individuum hat seinen eigenen Fingerabdruck. Und das bei rund 7,5 Milliarden Menschen auf der Erde! So individuell wie der Fingerabdruck ist auch die Persönlichkeit (der Charakter) des Menschen. Um Menschen zu erreichen bedarf es deshalb nicht irgendwelcher Methoden oder Techniken. 

Der Zusammenhang von Führung und Leistung

Die Dienstleistung von Führen besteht nun darin, Menschen bei ihrer Leistungserbringung so gut es geht zu unterstützen. Das dafür benötigte Führungsverhalten muss von äußerster Zurückhaltung bis zu treibender Aktivität reichen. Eine wesentliche Aufgabe aus Sicht des Unternehmens für den Führenden ist es Topleistung zu erreichen. Aus Sicht des Mitarbeiters besteht die wesentliche Führungsaufgabe darin, ihm eine Welt zu schaffen, in der er sich wohlfühlen kann. Die Skala der Führungserwartung einzelner Mitarbeiter reicht von recht enger bis sehr weitläufiger Führung. Wahrgenommen werden will jeder Mitarbeiter. Es macht keinen Unterschied, ob der Mitarbeiter eine Frau oder ein Mann, jung oder alt ist, Deutscher oder Weltbürger ist.

Wenn wir über Leistung nachdenken, so sind ein paar Grundsätzlichkeiten zu beachten: Menschen sind von Natur aus Bestleister. Nicht unbedingt Spitzenleister, aber sie geben ihr „Bestes“. Der eine mehr, der andere weniger. Der eine auf diesem, der andere auf jenem Gebiet. Der eine privat, der andere beruflich. Manche sind beruflich wie privat stets unter Leistungsstrom, was durchaus zu Störungen in der Life Balance führen kann, nicht aber unbedingt muss. Ob Leistung als Anstrengung oder Herausforderung empfunden wird, hat etwas mit der Motivation und dem Potenzial des Einzelnen für bestimmte Aufgaben zu tun. Die Mitarbeiter, die im Betreib als Minderleister eingestuft werden, sind außerhalb der Arbeitswelt meistens auch Bestleister. Warum das so ist, gehört in jedem Einzelfall genau geprüft. Von Chef, Kollegen, Unternehmenskultur, Abteilungsklima oder der zu erfüllenden Funktion (Rollenanforderung) können leistungsmindernde Störungen ausgehen. Wo das der Fall ist, erreicht man mit einer Änderung der Umstände mehr, als wenn man auf den Mitarbeiter selbst einzuwirken versucht.

Leistungsminderung entsteht durch zu viel Druck ebenso wie durch zu wenig Wertschätzung. Wertschätzung wird durch Wahrnehmung dessen, was der Mitarbeiter tut, erreicht. Damit ist nicht globales Lob gemeint. Auch kritische Rückmeldungen sind wertschätzend, wenn sie in helfender Absicht erfolgen. Und Lob muss authentisch, ehrlich gemeint sein und auf das Verhalten oder Arbeitsergebnis des Einzelnen gemünzt sein. Wertfrei durch eine persönliche Aussage auf emotionaler Ebene wirkt es besonders: „Mir hat ihr Bericht gefallen, weil ...“ Das klingt persönlicher als die rationale Bewertung: „Gut gemacht, weiter so.“

Menschen strengen sich an, bringen sich ein, denken mit, geben was möglich ist. Die meisten zumindest. Gleichwohl kann es sein, dass Bestleister damit nicht zu den Spitzenleistern zählen. Dann nämlich, wenn andere einfach besser sind. Das Niveau der anderen bestimmt, wo man selbst steht. In beiden Fällen geht es um eine hervorragende, ausgezeichnete Leistung. Bei Bestleistern orientiert sich der Wert am Maximum dessen, was ein Mensch zu geben in der Lage ist, ohne Vergleiche mit anderen zu ziehen. Von Spitzenleistung können wir sprechen, wenn diese Leistung im Verhältnis zur Leistung anderer ganz oben anzusiedeln ist, von anderen nicht oder nur marginal übertroffen wird.

Fragen, hören, sehen, reagieren, agieren

Mitarbeiter haben nichts davon, wenn Chefin oder Chef ausgeklügelte Führungsmethoden erlernt haben und bei allen in gleicher Weise anzuwenden versuchen. Im Gegenteil, Mitarbeiter bemängeln, durch Führungsmethoden entindividualisiert zu werden. Entindividualisierung reicht von Missachtung bis zur Verletzung an der Persönlichkeit. Mitarbeiter erwarten Feingespür in der Führung. Sie wollen, dass auf sie eingegangen wird. Das ist nicht wie mit dem Kamm durch die Haare gehen, die danach in Reihe und Glied liegen. Der Mitarbeiter ist kein Haar auf dem Kopf des Chefs.
Führung ist auch keine Frage der verfügbaren Zeit, sondern allein eine Frage der Nutzung dieser Zeit. Wenn man sich auf Mitarbeiter einlässt, stellt man schnell die unterschiedlichen Führungsbedarfe fest. Viele Führungskräfte haben es sich angewöhnt, Sage-Manager zu sein. Sie erklären. Sie referieren. Sie versuchen zu überzeugen und zu motivieren. Und das nicht selten in epischer Breite. Das kostet nicht nur Zeit. Dadurch fühlen sich Mitarbeiter instrumentalisiert. Sie wollen nicht das Mikrofon sein, in das Chefin oder Chef alles hineinsprechen können, was ihnen auf der Seele brennt. Sie selbst hätten eine Menge zu sagen. Dafür haben Führende aber keine Zeit. So erleben es jedenfalls viele Mitarbeiter. Also behalten sie ihre – größtenteils wertvollen – Gedanken für sich. Der Frequenzaufbau zum Mitarbeiter bleibt auf der Strecke. Und somit: ohne Frequenz keine Führung.

Jeder Mitarbeiter ist einzigartig in seiner Persönlichkeit. So möchte er auch wahrgenommen werden. Die dazu passende Schlüsselkompetenz des Führenden kann auf die einfache Formel Fragen-hören-sehen-reagieren-agieren gebracht werden.

Auf den Führungsbedarf zu reagieren fördert Leistung

Wie kann man nun herausbekommen, welche Führungsintensität der einzelne Mitarbeiter braucht, um seine Bestleistung auszuleben oder gar zur Spitzenleistung zu gelangen? Das kann zum Beispiel mit der Frage: „Wie stellen Sie sich meine Unterstützung vor, damit Sie das Beste für die Firma geben können?“ oder: „Wie wollen Sie geführt werden?“ geschehen.

Ab dem Zeitpunkt des Aussprechens der Frage ist zunächst einmal Hören, Sehen (Blickkontakt) und Reagieren (durch Nachfrage Unmissverständliches klären) angesagt. Wenn man sich sicher ist, alles gut verstanden und vom Mitarbeiter zu dem Thema ausreichend Impulse bekommen zu haben, sollte man sich zunächst Abstand verschaffen, um zu reflektieren, was man gehört und durch Blickkontakt gesehen hat. In einem zweiten, zeitversetzten Gespräch kann man dann agieren. Zum Beispiel, indem man eine Führungsvereinbarung mit dem Mitarbeiter trifft. Inhalte sind: Auf welche Erwartungen des Mitarbeiters lässt man sich ein? Was erwartet man als Chef vom Mitarbeiter? Voraussetzung, dass das so entstandene Commitment wirksam ist, ist natürlich, dass sich bei Seiten daran halten. Inkonsequenter Umgang löst Beziehungsstörungen aus. Auf beiden Seiten. Jede Beziehungsstörung mündet wieder allzu leicht in einer Leistungsstörung.

Fazit

Hört man die Erlebnisse von Mitarbeitern mit ihren Führungskräften, so führen viele (zu viele) am Mitarbeiter vorbei. Mitarbeiter möchten auf der Beziehungsebene erreicht werden. Viele Führungskräfte reduzieren ihre Kommunikation aber auf die Sachebene. Ein oft zu beobachtender Führungsfehler ist zum Beispiel der Drang der Führenden, per Aufgaben, teilweise als Ziele umetikettiert, zu führen. Das raubt Zeit. Zeit, die eigentlich keine Führungskraft hat. Und zudem Führung in dieser Form ziemlich wirkungslos ist. Das größte Problem aber ist, wenn vom Führenden keine Führung ausgeht, die Stelle körperlich besetzt und aber virtuell vakant ist.

Gezielte Führung hingegen kann Wunder hervorbringen. Wenn man auf den einzelnen Mitarbeiter eingeht. Der Zeitaufwand für dieser Führung hält sich in Grenzen. Weil man effektiv und effizient führt. Es kommt im Führen darauf an, ein Bild von der Motivation des einzelnen Mitarbeiters zu haben. Und noch vielmehr kommt es darauf an, die Bedürfnisse und Potenziale eines jeden Mitarbeiters erfasst zu haben.
www.saaman.de

15. September 2018


Dr. Wolfgang Saaman

Dr. Wolfgang Saaman ist ein in Betriebswirtschaft diplomierter und in Psychologie promovierter Professor für Leistungskultur, Buchautor, Unternehmensberater und Unternehmer, dessen Beratungsfirma SAAMAN AG Mitglied im Deutschen Arbeitgeber Verband e. V. ist.

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